SalesOnline Logo

SMG14005 SalesStore Banner Klantwaarde

The Brown Paper Company

logo The Brown Paper CompanyThe Brown Paper Company voert sinds 1999 verbeterprojecten uit om organisaties beter te doen presteren.

Dit doen ze in nauwe samenwerking met managers en medewerkers van de uitvoering. Samen met de opdrachtgever definiëren en optimaliseren zij het bestaande organisatie-DNA bestaande uit structurele en culturele elementen. The Brown Paper Company, met meer dan 45 op de methode getrainde professionals, gelooft dat 'rendement denken' echt werkt en laat zich ook afrekenen op basis van het behaalde resultaat. Ze blijven totdat het beoogde resultaat is behaald. 

*Het geheim van actieve omzet*

We lezen en horen het overal. Veel organisaties moeten snijden om te kunnen overleven vanwege het slechte economische klimaat. Snijden tot op of over het bot is de trend van de afgelopen jaren.

De berichten zijn somber en worden vaak verteld door ooit zekere en overtuigende CEO’s die waarschijnlijk al jarenlang dezelfde tactiek toepassen. Maar welk perspectief wordt hierdoor nu echt geboden? Reorganisatiegolven kennen hun effect op het personeel. Voor de medewerkers die direct moeten vertrekken is het duidelijk. Hun toekomst ligt buiten de betreffende organisaties. Daarnaast zijn er natuurlijk de medewerkers die mogen blijven. Wat wordt er van hen verwacht? Direct efficiëntere en effectievere productie? Maar, degenen die mogen blijven wachten waarschijnlijk op de volgende golf van kostenbesparingen.

Perspectief
Belangrijk is om voor ogen te houden wat medewerkers en organisatie echt perspectief biedt,
en hoe een reorganisatie voorkomen kan worden. Bijvoorbeeld door de omzet van de organisatie en hoe deze is opgebouwd, onder de loep te nemen.Door onderscheid te maken in soorten omzet en vervolgens de juiste koers te kiezen, blijft de controle behouden. De omzet van organisaties kun je verdelen in drie categorieën. De eerste en vaak de grootste groep is de bestaande klantenomzet. Het is belangrijk dat je ervoor zorgt dat huidige klanten klant blijven, of dat je zelfs meer klanten krijgt.

Nieuwe aanwas is noodzakelijk
Bijvoorbeeld door topproducten en –diensten volledig af te stemmen op de wensen van de klant. Hiervoor is continue contact met de klant nodig, om de behoeftes in kaart te brengen. En hier eerder aan tegemoetkomen dan de concurrent het doet.Maar ook nieuwe aanwas van klanten is noodzakelijk. Hoe kun je groeien? De
tweede categorie is omzet die ‘zomaar’ binnenkomt en die je marketingomzet zou kunnen noemen. Hierbij heeft de klant de actie ondernomen om naar je toe te komen en niet jij als organisatie. Bijvoorbeeld door reclame of je website is heeft de klant ‘toegehapt’.

Echter, je weet dus niet precies wanneer en of deze komt. Vaak speelt prijs en concurrentie een grote rol, met grote gevolgen voor bijvoorbeeld planbaarheid, voorraad en cashflow. Je bent niet de baas over het verkoopproces en je hebt geen controle.In de ideale situatie streeft een organisatie naar het derde type omzet, actieve gerealiseerde omzet. Hierbij heb je als organisatie initiatief weten te nemen naar de klant, en je hebt de verkopen weten te domineren. Je bent de baas over het verkoopproces en je kiest zelf je eigen klanten uit,
in plaats van andersom. De verkopen zijn gerealiseerd door de behoeften van de klant centraal te stellen. Continue innovatie is een belangrijke sleutel; wensen van de klant veranderen voortdurend. Daarnaast moet de
organisatie actief verkopen, omdat dit je onderscheidt van de concurrent.

Grip en controle
Weinig bedrijven hebben het goed onder de knie om hun producten of diensten aan de man te brengen en tegelijkertijd te luisteren naar de klant.Bij actieve gerealiseerde omzet is er sprake van grip en controle op het verkoopproces. Er is beter te plannen, omdat je als verkoper bepaalt wanneer en hoe het proces plaatsvindt en wie jouw klanten zijn.

Organisaties die een significant hoog aandeel actieve omzet behalen, zijn zonder uitzondering gezond. Die bepalen wanneer en hoeveel omzet er binnenkomt. Bedrijven die hun eigen sales domineren hebben de toekomst en bieden hierdoor structureel perspectief voor hun medewerkers.

Het spel van de Gouden stippen

Wessel-Berkman-620x413In veel organisaties hoor je bestuurders roepen dat ze ondernemerschap missen bij hun medewerkers. Maar als dat ambitie is, wat gebeurt er dan om dat te stimuleren?

Daarvoor is een onderscheidende en gemeenschappelijk beleefde organisatie-DNA nodig dat in alle structurele elementen van het bedrijf terugkomt. Een organisatie-DNA bestaat uit ‘tastbare’ elementen zoals producten of diensten, processen, systemen, vergaderstructuur, rapportages en technieken.

Daarnaast heeft een organisatie culturele elementen. Denk daarbij aan houding en gedrag, de ongeschreven taal van de organisatie en de mentale en fysieke fitheid van alle medewerkers. Dit zijn slechts enkele voorbeelden van elementen. Met de complete lijst in de hand kun je een organisatie doorlichten en beoordelen op de kwaliteit van de elementen.

Lees meer: Het spel van de Gouden stippen

Omzethoofdpijn?

wbVanuit mijn werk krijg ik bij veel organisaties een kijkje in de keuken. Bouwbedrijven die wachten op overheidsbesluiten, hotels en airlines die de kaas van het brood laten eten door webwinkels. Maar ook telecombedrijven, autodealers, banken en uitzenders moeten zich aanpassen aan nieuwe marktomstandigheden in hun zoektocht naar een gezonde toekomst.


Ondanks de marktomstandigheid, die voor iedere deelnemer gelijk is, hebben ondernemers meer invloed op de omzet dan gedacht. Omzet is te verdelen in drie verschillende categorieën. Ten eerste de omzet van bestaande klanten. Ten tweede is er de lastig te voorspellen nieuwe ‘marketingomzet’, omzet waarbij een nieuwe klant zich meldt. Ten derde is er de omzet die aantoonbaar door de salesman wordt gegenereerd. Omzet dus waar je proactief invloed op kunt uitoefenen.

Lees meer: Omzethoofdpijn?